VALUE
PLAN.

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什么是战略？

一谈战略，一些词汇会出现在我们的脑海里：增长目标、利润率、市场份额、渠道规划、组织能力、年度预算、竞争壁垒、商业模式。

这些都重要，但它们也常常把战略推得很远，没法触及本质。好像战略是一件只有高管、咨询公司和商学院教授才能讲清楚的事。

Harvard Business School 教授 Felix Oberholzer-Gee 给出了一个非常朴素的定义：

战略，就是创造价值的计划。

它把战略从复杂的术语里拉了出来，重新放回到商业最基本的问题上：你为谁创造了价值？你创造的价值为什么比别人多？你如何从这些价值里获得合理回报？

如果这些问题答不清楚，增长目标再漂亮，也只是无意义数字；预算表再完整，也只是金钱算法的游戏；项目清单再丰富，也只是冷冰冰的任务。战略要回到价值本身。

财务指标不是战略的起点

今年要增长多少，利润率要提高几个点，ROAS 要做到多少，成本要压到什么水平，市场份额要进入第几名。

公司当然需要这些指标，否则很难判断经营是否健康，也很难让组织围绕共同目标行动。

但财务指标更像是战略落地后的结果。它只能告我们跑到了哪里，不一定告诉我们应该怎么跑。

如果只盯着短期财务结果，就很容易做出一些看似短期有效但长期伤害价值的动作。

比如为了提升销量不断打折，为了降低成本压缩服务，为了提高利润削减员工支持，为了提升转化率，把所有内容都做成促销信息。

当期数字可能变好，但消费者对品牌的信任、员工的投入感、合作伙伴的积极性，都会在这些动作里慢慢被消耗。

战略需要先回答几个更深刻的问题：

我们怎样让客户更愿意选择我们？怎样让优秀员工更愿意留在这里？怎样让供应商和合作伙伴更愿意与我们一起做事？

这些问题看起来不如财务指标直接，却决定了财务指标的质量。

价值棒：一个简单但很有用的战略工具

Felix Oberholzer-Gee 提出了一个通俗易懂的战略工具，叫 Value Stick，价值棒。这个模型只有两个端点：上端是 Willingness to Pay，也就是客户支付意愿，代表客户最多愿意为你的产品或服务付多少钱；下端是 Willingness to Sell，也就是出售意愿，代表员工、供应商或合作伙伴愿意提供劳动、资源和服务的最低条件。两者之间的空间，就是企业创造出来的总价值。

举个简单的例子。假设你早上很想喝一杯咖啡，最多愿意为它支付 8 美元，但店里只卖 4 美元，那么你获得的价值，就是 8 美元和 4 美元之间的差额。对企业来说，战略的任务就是让这个价值空间变大。

一方面，让客户觉得产品更值得买，愿意支付更高价格；另一方面，让员工和合作伙伴觉得与你一起工作更有吸引力，愿意以更低摩擦、更高意愿参与进来。企业利润就来自这个价值空间的一部分。

这个模型最重要的地方，是它把利润放在价值创造之后。企业习惯先问我们怎么赚更多钱，但 Value Stick 价值棒会先考虑我们怎么创造更大的价值空间。

只有价值空间足够大，企业才有可能让客户满意、让员工投入、让合作伙伴积极，同时让自己获得更好的利润。

提高客户支付意愿，比单纯降价更重要

我们想提升客户价值时，第一反应是降价。降价确实会让消费者觉得更划算，也能在短期内刺激购买。但降价压缩的是消费者支付意愿和企业能够提供价值的区间。

还用咖啡举例子，我们把咖啡价格降至 2 美金一杯，确实客户获取的价值更大，但对应压缩的是企业利润。

但如果一家企业长期依靠降价获得增长，消费者最后记住是折扣力度，而非品牌价值。

价格一旦恢复，消费者也很容易流向下一个更便宜的选择。

更好的方向，是想办法提高客户的支付意愿。也就是让消费者觉得这个产品更适合我，这个品牌更懂我，这个服务更省心，这个体验更值得，这个选择风险更低，这个解决方案比竞品更完整。

支付意愿被提高后，品牌就从依赖低价竞争的泥潭中脱身，也更容易保住自己的利润空间。

提高支付意愿有很多方式。

产品质量是最直接的方式，但这里的质量指的不是企业自己觉得参数有多强，而是消费者真实感受到的价值。

对一个办公椅消费者来说，真正的质量不应该通过使用多少高端材料表达，而应该用久坐后腰背没那么难受的体验来表达。

对一个 AI 智能硬件消费者来说，真正的质量可能不是功能表上写了多少 AI 能力，而是它在日常场景里是否真的帮助消费者提高了效率、减少了麻烦。

互补品和生态也能提高支付意愿。一台咖啡机本身有价值，但如果它有稳定的胶囊系统、丰富的口味选择和便捷的订购体验，消费者感受到的价值就会变高。

一个硬件产品本身有价值，但如果它连接了软件、耗材、服务、社区、内容和数据，消费者对它的理解就会从一个单品变成一套解决方案。

网络效应也会提高支付意愿。社交平台、协作软件、内容社区和开发者平台都有这个特点，使用的人越多，产品越有价值，消费者留下来的理由也越强。

所以，品牌与营销的任务不只是把信息传出去。它们真正要做的是提升消费者对产品的价值感知，进而提高支付意愿。

员工和伙伴，也是战略的一部分

谈及战略时，我们主要关注消费者。谁会买、为什么买、在哪里买、怎样转化、如何复购。这些问题当然重要，但 Felix 的模型提醒我们，企业创造价值还涉及另一端：员工、供应商和合作伙伴。

如果员工觉得工作很消耗，流程很混乱，成长空间有限，即使公司付了工资，他们也很难持续创造高质量的客户体验。

如果供应商觉得合作成本很高、付款周期不稳定、沟通效率低，也很难把最好的资源投入给你。

如果渠道伙伴只是被动执行任务，没有明确收益和信心，他们也不会真正帮助品牌增长。

降低他们的出售意愿，意思是让他们更愿意与你合作。这不等于简单提高薪酬、提高采购价或提高佣金。加薪、补贴、让利很多时候只是价值的重新分配，它们可以解决一部分问题，但不创造新的价值。

真正创造价值的做法，是让工作本身、合作本身变得更有价值。

比如员工能得到更好的培训，更清楚自己的目标，更容易做出成果；

供应商能获得更稳定的预测，更顺畅的协作，更低的沟通成本；

渠道伙伴能得到更完整的内容支持、销售工具和消费者洞察。

这些改善会让对方觉得，和这家公司合作更容易把事情做好。组织、流程、伙伴关系并不是战略之外的执行问题，它们本身就决定了价值能不能被创造出来。

Best Buy 为什么没有被 Amazon 打垮？

我们可以用 Best Buy 来举个例子。十年前，很多人觉得 Best Buy 很危险。电子零售正在被电商冲击，很多线下零售商陆续倒下。

Best Buy 拥有大量门店，看起来像是一个沉重包袱。Amazon 的价格、效率和库存能力都非常强，Best Buy 好像很难在这样的环境下取胜。

但 Best Buy 后来的转型很有意思。它没有简单把门店当作成本负担，而是重新理解门店的价值。

第一，它把门店变成了本地仓库。因为门店离消费者更近，所以很多订单可以从附近门店发货。这样一来，配送速度变快，客户体验改善，线下门店变成了对抗电商的重要资产，也提高了客户支付意愿。

第二，它在门店里引入了品牌“店中店”。Microsoft、Samsung、Lenovo 等品牌可以在 Best Buy 里拥有自己的展示和销售空间。对这些品牌来说，自己开独立店成本很高，但进入 Best Buy 可以直接接触到有购买意向的电子产品消费者，合作变得更有吸引力，这降低了供应商的出售意愿。

第三，员工的工作也变得更容易。过去员工可能要面对大量不同品牌和产品，很难真正讲清楚每一个产品。店中店模式可以让员工更容易专注在某些品牌或品类上，产品知识更深入，也更容易帮助客户做决定。员工更容易成功，客户体验也更好。

这个案例的重点在于 Best Buy 通过线下门店这一资产，重新设计了价值创造方式。

门店既是销售空间，也是仓储节点；品牌合作既是招商，也是供应商价值创造；员工培训既是管理动作，也是客户体验的一部分。

在客户、供应商、员工的价值同时被改善时，企业自己的利润空间也随之扩大并恢复。

很多战略，其实只是目标或动作

用价值棒来看，很多企业内部所谓的战略经不起推敲。

今年要增长 30%，这是目标；加大 TikTok 投放，这是动作；打造高端品牌，这是方向；提升用户体验，这是愿望；做差异化竞争，这是表达。

它们都重要，但它们本身还不是完整战略。一个战略必须能继续往下回答：

增长来自哪里？TikTok 投放提高了谁的支付意愿？高端品牌让消费者多付钱的理由是什么？

用户体验具体改善了哪一个关键摩擦？差异化到底解决了哪一类用户的哪一个问题？

如果回答不出来，就说明它还停留在表层。战略需要把目标、动作和价值创造机制连接起来。

比如同样是做内容，有的内容只是增加曝光，有的内容能帮助消费者理解问题，有的内容能降低决策风险，有的内容能解释产品为什么值得更贵，有的内容能让消费者看到相似人群的真实体验。我们要尝试判断，究竟哪种内容更可能提高支付意愿。

同样是做品牌，有的品牌只是换 logo、换视觉、换口号，有的品牌能让用户更快理解你是谁，有的品牌能让用户在众多选项里降低选择成本，有的品牌能承载情感、身份和信任，有的品牌能让用户愿意为长期价值支付溢价。我们要通过实践总结出来哪种做法更能帮助提高支付意愿。

对中国出海品牌的启发

这套方法对今天的中国出海企业尤其有启发。过去很多出海品牌的增长来自供应链效率、平台流量、广告投放能力和运营能力。只要产品有价格优势，平台有流量红利，广告还能跑出 ROI，业务就能快速增长。

但现在的环境已经变了。平台流量越来越贵，同质化产品越来越多，消费者选择越来越丰富，广告素材生命周期越来越短，单纯靠低价和投放越来越难建立长期优势。

这个时候，品牌必须回答更深的问题：

消费者为什么要选我？我在哪些场景里更有价值？

我解决的是功能问题，还是更深层的生活问题？

我的产品优势有没有被翻译成消费者听得懂的购买理由？

我的内容有没有提高消费者支付意愿？我的渠道、服务、售后、社区有没有形成完整体验？

不能只把营销看成流量获取的工具，营销应该参与在价值创造的环节中。

一个好的官网页面，不只是承接转化，也是在教育用户；一篇好的内容，不只是做 SEO，也是在建立信任；一次好的 KOL 合作，不只是带货，也是在降低消费者决策风险；一个好的品牌故事，不只是好听，也是在提升消费者对产品价值的理解。

消费者理解得足够更深入，支付意愿才会更高；支付意愿更高，品牌才有机会摆脱低价竞争。

如何判断一个战略是否成立？

以后分析一个战略，不妨问五个问题。

第一，谁的支付意愿被提高了？也就是，目标用户为什么更愿意买我们。

第二，支付意愿为什么会提高？是因为产品更好、体验更好、品牌更可信，还是生态更完整。

第三，谁的出售意愿被降低了？员工、供应商、渠道伙伴、创作者，谁因为我们的机制更愿意合作。

第四，我们创造的是新价值，还是只是在重新分配价值？降价、补贴、加薪、让利都可能有必要，但它们不一定带来新的价值空间。

第五，企业能否从创造的价值中获得合理回报？消费者的喜爱并不代表企业一定赚钱，好的战略还要设计好价格、成本、渠道和商业模式。

这五个问题问完，一个战略到底扎不扎实，基本就能看出来。

战略其实可以很简单

战略不一定要写得很复杂。真正好的战略，往往能用很简单的语言讲清楚：我们服务谁，他们为什么需要我们，我们如何让他们更愿意选择，我们如何让员工和伙伴更愿意一起创造价值，以及我们如何从这些价值中获得合理利润。

Felix 的 Value Stick 模型之所以有用，是因为它把战略重新拉回了商业的原点。企业要持续增长，当然要看收入、利润和成本，但更值得搞清楚的是：

我们到底创造了什么价值？谁因为我们的存在，获得了更好的选择？